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Administración de Restaurantes: Gestión eficiente de empresas gastronómicas

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Por Dra. Norma H. Iacomucci (C.P)
Consultora, especialista en costos, gestión y temas tributarios. Docente

El mundo de los negocios ha cambiado. El empresario que no lo entendió así, seguramente está en problemas, ya que la dinámica es tan fuerte que si no tiene la suficiente información para tomar decisiones, puede perder el rumbo de su empresa. En este trabajo, la autora analiza cuatro conceptos que considera básicos en el manejo de la actividad gastronómica, que un profesional en ciencias económicas, en su función de asesor, tiene que utilizar para alcanzar los objetivos deseados:ser rentable y permanecer en el mercado.

1. INTRODUCCIÓN

La información surge de una eficiente gestión de la organización, ya sea un pequeño emprendimiento unipersonal o una cadena de restaurantes. Hoy no es suficiente con tener un buen producto. No hay clientes cautivos, y para obtenerlos o retenerlos, debe tenerse en cuenta una serie de cuestiones que pasan desde el marketing, la calidad, el precio y el servicio, hasta la ubicación del local. Es por ello que es necesario “gerenciar” esta actividad de manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer en el mercado. Estas herramientas consisten en:

a) efectuar un plan de negocios antes de iniciar el emprendimiento gastronómico, a los efectos de analizar su factibilidad y presupuestar su desarrollo;

b) una vez funcionando el establecimiento, utilizar herramientas de gestión que permitan a los empresarios conocer el manejo de su negocio e ir monitoreando el mismo;

c) adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo servicio prestado al cliente,

d) analizar los recursos humanos utilizados en el negocio, auditando permanentemente su eficiencia.

A continuación, se hará una breve descripción de estos cuatro puntos que se consideran elementales para lograr una eficiente gestión.

2. PLAN DE NEGOCIOS

Es muy común observar cómo personas con poco o ningún conocimiento de la actividad se lanzan a armar un negocio gastronómico sin haber hecho la correspondiente evaluación del proyecto en toda su magnitud, mediante la elaboración de un plan de negocios para determinar la viabilidad del mismo.
Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronómica, con sus características tan particulares, se debe proceder a un estudio muy profundo de todas las variables a tener en cuenta, para saber si la misma será exitosa. Los profesionales en ciencias económicas tienen todas las capacidades para organizar, armar y planificar ese plan de negocios, que ayudará al empresario a tomar decisiones acertadas para no arrepentirse en el futuro.

Según Brian Cooper, Brian Floody y Gina McNeill: Un plan bien documentado e investigado es un requisito previo para el éxito del negocio y debe estar presentado en forma muy profesional … El estudio de factibilidad sirve para ver cuál será la relación entre el negocio y el mercado existente … El plan financiero es una parte definitiva del plan de negocio, y consta generalmente de las siguientes partes:

“- Presupuesto de capital.

“- Plan de inversiones.

“- Estado de pérdidas y ganancias.

“- Análisis de punto de equilibrio.

“- Balance pro forma.
“- Análisis de flujo de caja.”

Si analizamos cada punto en particular, podemos decir lo siguiente:

2.1. El presupuesto de capital, consiste justamente en considerar el dinero que se va a necesitar para llevar adelante el proyecto que se tiene en mente, así el empresario se autofinancie o tenga que salir a buscar socios. Es fundamental realizar este presupuesto basado en el estudio de todas las erogaciones que se realizarán para poner a punto el establecimiento, como comprar o alquilar un local, hacer refacciones, adquirir muebles y útiles, instalaciones, vajilla, contratar personal, contratar publicidad, etc.

2.2. El plan de inversiones consiste en asignar el capital que se dispuso para la instalación del negocio a las distintas erogaciones requeridas, teniendo en cuenta los requisitos de fondos que se demandarán en los distintos momentos del proyecto. Esto es muy importante si el empresario piensa financiarse a través de socios o con alguna institución financiera. Tener un plan de inversiones detallado brinda una imagen de responsabilidad en cuanto a que se están realizando las cosas bien, y contribuye al mejoramiento de la financiación.

2.3. El estado de pérdidas y ganancias proyectado es fundamental.

2.4. Es necesario saber si el negocio será rentable y si los ingresos previstos cubrirán los gastos que será necesario afrontar. Como es un negocio que recién comienza, será fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que se va a instalar, qué tipo de público serán los clientes, qué menú y por lo tanto qué precios se fijarán para analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal cálculo de la estructura de ingresos y costos hace fracasar el negocio.

2.5. El análisis del punto de equilibrio se desarrolla más adelante en el presente trabajo. Por ahora queremos señalar que en un plan de negocios, el conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues realizándolo se sabrá cuánto hay que vender, en qué valores para cubrir los costos fijos y luego a partir de allí comenzar a generar ganancias. VEste análisis inicial exhibe la pauta sobre su viabilidad, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no se podrá determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre muchos otros factores.

2.6. El balance pro forma también es un balance proyectado, tal como el estado que vimos en el punto anterior, y sirve para mostrar anticipadamente, de acuerdo a los presupuestos realizados, cuál va a ser el estado patrimonial de cierre a determinada fecha. Este balance, junto con la información anteriormente comentada, es muy útil para los inversionistas y para los bancos.

2.7. El análisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronomía prácticamente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los múltiples problemas que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo facturado y lo ingresado, etc.

Como vemos luego de este planeamiento, se procederá con más seguridad en la consecución del negocio.

3. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CONDUCCIÓN EMPRESARIA

El producto a vender tiene una serie de características, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformación, presentación, calidad, frescura, y precio. Es muy común en esta actividad establecer los precios sin tener un conocimiento exacto de cuál es el costo del producto -a nuestro entender, el principal elemento a tener en cuenta-, pues más allá de que el precio estará atado al mercado, la zona, los clientes habituales, y demás, si no es conocido su costo unitario, es decir cuánto cuesta cada uno de los platos que se venden en el establecimiento, no se puede obtener información gerencial que permita saber cómo marcha el negocio y, sobre todo, si es rentable.

Entre las herramientas indispensables que toda actividad debería tener, están las siguientes:

3.1. Sistema de costos

Es fundamental implementar un sistema de costos que permita conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla o menú. En las empresas de servicios los recursos humanos son un costo muy importante dentro del total de costos y se los debe capacitar adecuadamente. En la actividad gastronómica son los artífices de la venta del producto, pues el mozo tiene que captar la voluntad del cliente y el “chef” tiene que llegar al gusto del mismo con un plato bien elaborado (por poner algunos ejemplos). Además, la actividad es caracterizada por el escaso ciclo de vida del producto -ya que es altamente perecedero- con lo cual, si sumamos a esta característica las pérdidas que se producen por mermas, cocción de los alimentos, limpieza, y demás, el no tener un análisis exhaustivo del costo unitario que considere todas estas variables para incluirlas como un costo más, se obtendrán márgenes de rentabilidad distorsionados.

Dentro de un establecimiento gastronómico, por más pequeño que sea, hay una cantidad de costos fijos importantes, que se producen más allá de la venta o no de los productos, por el solo hecho de tener abierto al público el lugar. Por lo tanto, si no hay un flujo de demanda adecuado, se hace difícil cubrir estos costos; situación en que muchos empresarios del sector se ven tentados a subir los precios de la carta, lo que puede ser más contraproducente aún.

De allí la importancia de conocer los costos unitarios elaborando recetas de todos los productos a vender, cuyos costos (variables + fijos) le van a permitir manejar los precios por producto haciendo un mix de aumentos que no encarezca toda la carta y sea atractiva al cliente. También es muy importante saber cuál es el nivel de actividad y qué estructura de costos fijos se tiene, pues la capacidad de cubiertos que se pueden hacer por turnos tiene un límite y muchas veces no se realiza el cálculo de la estructura adecuada; con lo cual, por más que tenga una rotación de turnos razonable y la capacidad de cubiertos al máximo, si la estructura de costos fijos es inadecuada, el precio final será alto para cubrirlos y se puede perder mercado.

Muchas empresas del sector realizan “delivery” para aumentar las ventas fuera del local, con lo cual cubren parte de sus costos fijos. Pero sólo el conocimiento exacto del costo unitario de cada plato le va a permitir al empresario fijar precios razonables y obtener rentabilidad o, en su caso, replantearse su estructura de costos fijos para adaptarla a su demanda y obtener mejor rentabilidad.

Para la implementación de un sistema de costos hay que tener en cuenta los principales puntos:

3.1.1. Relevamiento de la organización

Antes de implementar cualquier sistema de costos en un establecimiento, debe procederse a un relevamiento de información, que abarcará tanto la estructura administrativa como organizativa. Si una empresa está organizada bajo una forma societaria (SA o SRL), en cierta forma, la documentación está registrada bajo normas legales y de determinada forma, lo que allana mucho el camino, pues en las empresas unipersonales o sociedades de hecho, donde no hay obligación de llevar libros comerciales, la información puede estar (y generalmente sucede) muy dispersa y, a los efectos de poder calcular los costos, hay que ordenarla de manera tal como si tuviese una sociedad jurídica; situación que puede resultar compleja en algunos lugares pequeños, con poco personal, donde el propio dueño realiza múltiples tareas pero que, sin este ordenamiento, no puede implementarse ningún sistema de costos. Es necesario explicar al empresario que ese ordenamiento va a redundar en una mejor gestión, donde podrá obtener información que hoy no tiene.

3.1.2. Confección de los manuales de procedimiento

Cuando se consideran manuales de procedimiento, no siempre hay que pensar en extensos escritos, complejos, difíciles de entender, que nadie lee, sino en normas escritas de cada procedimiento, a los efectos de que cada persona que deba llevarla a cabo sepa exactamente cómo y cuándo tiene que hacerla. Esto es de suma importancia, sobre todo en los inicios, donde el personal puede encontrarse desorientado y los procedimientos escritos son una ayuda valiosísima. El tamaño, detalle y cantidad dependerá de cada estructura en particular. Es obvio que un restaurante con una infraestructura importante, incluso con cadenas de locales, necesitará algo más completo que un restaurante de barrio, con estructura más pequeña y menos personal.

3.1.3. Elaboración del plan de cuentas contable

Sabemos que el plan de cuentas contable es el alma de la contabilidad. El que logremos una correcta registración depende de cuán abierto esté el plan de cuentas, de acuerdo con las necesidades de cada establecimiento. Éste debe ser lo suficientemente flexible como para permitir incorporar cuentas a medida que avanzamos en el negocio. En establecimientos que no tienen obligación de llevar libros, como ya dije anteriormente, se debe realizar un esquema de contabilidad para poder implementar el sistema de costos.

3.1.4. Inventario permanente

En una actividad tan especial como la gastronómica, es fundamental llevar un control de inventario permanente, que va a redundar en múltiples beneficios, entre los cuales, los más importantes, son:
- Control de entradas y salidas de mercaderías.
- Disminución de las pérdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los productos (muchos son perecederos).
- Tener programada la función de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos productos.
- Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos de las recetas.
Siguiendo al autor Clement Ojugo “Determinar el valor exacto del producto inventariado es de gran importancia. Los inventarios físicos periódicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del costes”.

3.1.5. Diseño del sistema de costos

Una vez realizado todo lo enunciado anteriormente, se está en condiciones de diseñar un sistema de costos acorde a cada establecimiento en particular, que responda a las necesidades propias de ese establecimiento, la cultura organizacional de sus empleados y la capacidad de dirección de sus dueños, sin cuyo convencimiento nada puede realizarse.

3.2. Sistema de gestión presupuestaria

Una vez establecidos los costos unitarios de cada producto, se está en condiciones de armar un sistema de gestión presupuestaria, que viene atado de la mano de los costos. Juntos conforman una gestión integrada. Según Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejandro Smolje(3):

El sistema de planeamiento requiere una cuantificación para que las decisiones sean traducidas a términos operables por todos los miembros de la organización: surge entonces, el presupuesto, que es la expresión monetaria de los planes y constituye por ende una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de información específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho.

El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera:

3.2.1. El presupuesto económico

Como vimos en el grafico anterior, el presupuesto económico está conformado por los presupuestos de ventas, de compras, de costos, de gastos, y demás. El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas, nos da la pauta para ver cuánto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que se venderán. En general se presupuesta en forma anual con períodos trimestrales para control. Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento puede tener ventas estacionales o ventas que varían de acuerdo al día de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la pauta de cómo debe comprarse para no tirar mercadería.

3.2.2. El presupuesto financiero o “cash flow”

El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el control de los ingresos y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obligaciones. Ya dijimos que el negocio gastronómico es prácticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente (puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planificando los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al día de vencimiento. Los egresos son variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos. Por lo tanto planificar las salidas y entradas de fondos prevé futuras corridas y, por sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas financieros.

3.2.3. Balance proyectado

Luego de realizados los presupuestos económicos y financieros de un período determinado (trimestre, semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado.
El estado de resultado proyectado surgirá de la siguiente forma:

Menos – Ingresos del Presupuesto de Ventas
Menos – Costos del Presupuesto de Ventas

Resultado bruto proyectado
Menos:

Gastos de administración del Presupuesto de Gastos.
Gastos de comercialización del Presupuesto de Gastos.
Gastos de financiación del Presupuesto de Gastos.

Resultado (PERD/GANANC) proyectado del período
Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al período presupuestado, adicionándole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo así el balance proyectado.

3.3. Indicadores

El indicador o “ratio” es(4)
“…la relación razonada significativa del valor de dos elementos característicos de la gestión o de la explotación de la empresa, según la Asociación Francesa de Consejeros de Organización Científica”.

Los índices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder así obtener información útil para la empresa.

La ratio puede ser financiera, de producción, comercial, medición de calidad, entre otros. Con la obtención de los indicadores se pueden hacer numerosos análisis de la gestión.

Los indicadores pueden ser:

- De proceso.

-De resultado.

Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuerdo con lo que va sucediendo para corregir los desvíos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un carácter estadístico, pero ya no puede corregirse.

Algunos autores consideran estos indicadores de resultado como “autopsia”, pues de su análisis se puede ver qué pasó, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sería lo que podríamos llamar de medicina preventiva o “biopsia”.

Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestión, basada en indicadores, es el tablero de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.

3.4 Informes de gestión

La gestión produce información requerida por los distintos usuarios del sistema. Esa información debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposición que le permita al lector del informe su interpretación acertada.

Por ello, se destaca la necesidad de la preparación de informes de gestión que reúnan determinadas características, como ser claros, concisos, con la información exacta que necesita el usuario, y atendiendo perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer. No es necesario confeccionar infinidad de informes que luego nadie lee. Lo importante es la calidad, no la cantidad, y que cumplan su objetivo, es decir, que la información que el mismo contiene sea de utilidad para la empresa.

Entre los informes de gestión más comúnmente usados podemos mencionar el punto de equilibrio y el tablero de comando.

3.4.1. Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel en que la suma de los ingresos obtenidos es igual a la suma de los costos fijos más los costos variables, con lo cual la ganancia es cero.
Ingresos = costos fijos + costos variables.
Mediante el análisis del costo unitario variable, los costos fijos totales y el precio de venta, obteniendo el punto de equilibrio, podemos saber cuándo cubrimos los costos totales y empezamos a generar ganancias.

Ejemplo:

Precio promedio del menú: $ 18.
Costo variable unitario del menú: $ 8.
Costos fijos totales del mes: $ 8.500.
¿Cuántos menúes se deben vender para estar en el punto de equilibrio?
Si utilizamos la fórmula anterior y hacemos un pase de cuentas, obtenemos lo siguiente:

Ingresos = costos fijos + costos variables.
18x = 8.500 + 8.x
18x – 8x = 8.500
10x = 8.500
x = 8.500/10
x = 850

Es decir que se debe vender 850 menúes a $ 18 para cubrir los costos totales, y a partir del menú 851 se empieza a obtener ganancia.
Hagamos la siguiente prueba:

850 menúes x $ 18 c/u = $ 15.300

Costos fijos = $ 8.500

Costo variable unit. (8 x 850) = $ 6.800
Total = $ 15.300

3.4.2. Tablero de comando

El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, según la propia definición de sus autores, a semejanza de un tablero de avión, tenemos una serie de indicadores que nos van marcando el funcionamiento de la empresa.
Se utiliza la técnica del semáforo. Entonces, de acuerdo con los desvíos que se produzcan y teniendo en cuenta los colores del semáforo, el verde indica que todo está bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvío, y el rojo decididamente obliga a tomar una acción.
Generalmente también se ponen las acciones a tomar en cada uno de los casos, para hacerlo más operativo. Es una herramienta muy útil para tener una visión integral de la empresa, y su desarrollo completo amerita un trabajo especial.

4. LA CALIDAD COMO REQUISITO DE UN BUEN SERVICIO

Hoy el cliente, además de precio, exige calidad, y ello está sucediendo en casi todas las actividades. La certificación de calidad ha dejado de ser patrimonio exclusivo de las empresas manufactureras para pasar a las empresas de servicios, entre las cuales se destacan las empresas de salud y turismo.
Por ello, hoy más que nunca, implantar un sistema de calidad en el servicio que se presta es de vital importancia, y en el negocio gastronómico, la calidad se nota y es percibida por el cliente, en los aspectos mínimos.

Con esto no queremos decir que todos los establecimientos gastronómicos deben salir a certificar su servicio por las Normas ISO, pero sí es imprescindible poner en práctica muchas de las pautas que estas Normas indican, mejorando los procesos, la atención al cliente, y la gestión en general. El profesional puede ayudar al empresario con algunas cuestiones a modificar, de manera tal que el servicio ofrecido mejore su calidad, que traerá aparejado mayor clientela, y en muchos casos reducirá costos. Al contrario de lo que muchos piensan, los costos de la no calidad son más importantes.

5. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA MEDICIÓN DE EFICIENCIA

El tema de los recursos humanos es tan amplio, que escapa a la entrega de este artículo. Sólo quiero resaltar algunos aspectos que el profesional debe ayudar al empresario a comprender para el éxito del negocio.

El rubro gastronómico se caracteriza por su alta rotación. Y éste es un punto negativo, puesto que la capacitación del personal cuesta tiempo y dinero, arrojando pérdidas innecesarias.

El tema de recursos humanos debe ser evaluado desde el principio, es decir, desde la selección misma del personal. El profesional debe hacerle entender al empresario que una mala selección le traerá conflictos y pérdidas económicas, en tanto una razonable y consciente selección, de acuerdo al perfil que se necesite, le evitará futuros inconvenientes.

Una vez integrado el personal, debe ser incentivado, motivado y capacitado, para que ayude a la gestión eficiente del negocio, cada uno desde su lugar de trabajo. Es importante destacar que con sólo indicar que cada persona haga bien lo que tiene que hacer, ya estamos generando eficiencia. El personal no calificado, dedicado a varias tareas que no conoce bien, y sin órdenes claras, difícilmente sea útil a la rentabilidad y éxito del negocio. Los recursos humanos deben estar en constante capacitación y auditoría, para mejorar lo que se puede corregir y eliminar conductas erróneas. Como ya dijimos, el costo de los recursos humanos es un porcentaje muy importante en las empresas de servicios, con lo cual debe estar bien monitoreado y analizado.

6. CONCLUSIONES

Los negocios han cambiado y el empresario debe adaptarse a los nuevos tiempos, o no saldrá airoso. Es por ello que las empresas gastronómicas, que hasta no hace más de una década se manejaban de manera muy informal, hoy requieren de herramientas de gestión que les posibiliten tomar decisiones acertadas en momentos de incertidumbre. De ahí que el profesional en ciencias económicas debe asesorar a sus clientes gastronómicos aplicando estas herramientas de gestión, y no limitándose a la liquidación de impuestos o el balance contable, cuya información histórica no sirve para la toma de decisiones, pues es una información pasada, en tanto estas herramientas que mencionamos nos hablan de proyección, de contabilidad de gestión, que permitirá planificar, para prever futuros inconvenientes y tomar decisiones a tiempo. Está en los profesionales en ciencias económicas acompañar a este sector de la economía en este pasaje -que muchas veces no es fácilmente entendible por el empresario-, pero que lo ayudará a salir beneficiado en un mercado tan competitivo y cambiante como el gastronómico.

Fuente: “Errepar – D&G Profesional y Empresaria – Nº 83 – AGOSTO/06 – T. VII, pág. 812″. Publicado enhttp://www.estcanudas.com.ar

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