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Reingeniería gastronómica: cómo convertir el restaurante en un negocio rentable

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Un concepto innovador se abre paso en la industria de la

Hospitalidad. Se trata del Revenue management, que tiene como finalidad aumentar los ingresos del establecimiento. El experto consultor Alvaro Ibañez, da las pautas para transformar el negocio de los restaurantes y convertirlo en una mina de oro.

Álvaro Ibáñez es un ingeniero industrial que terminó en 2005 su maestría Management in Hospitality, en la Universidad de Cornell y llegó de nuevo a Colombia decidido a implantar la cultura del revenue management en los restaurantes del país. Se trata de un concepto innovador, que busca ante todo entender, anticiparse y reaccionar al comportamiento del consumidor, con el objetivo de maximizar las utilidades. Ibáñez explica que si un establecimiento pone en marcha la estrategia del revenue management, incrementará en un 1% sus ingresos en un período no inferior a tres meses. “Algunos restaurantes han alcanzado hasta el 5% de incremento en los ingresos a una semana del cambio”, asegura.

El cambio al que se refiere Ibáñez, quien decidió montar una firma consultora ante el enorme potencial que ve en el país, abarca no solo la forma de concebir y administrar un restaurante; representa un cambio de chip. “En los restaurantes siempre se piensa en optimizar las compras y reducir los costos. Por lo general, lo primero que llega a la mente de los dueños es disminuir la planta de empleados, pero nunca piensan en cómo incrementar los ingresos”. Y de esto precisamente se trata el revenue management: de fortalecer las arcas de los negocios.   

Cómo aplicarlo en restaurantes

Incrementar los ingresos de su restaurante no es una ciencia oculta, Hay una serie de formas de hacerlo, que comienzan desde el mismo diseño del restaurante. No sólo es clave contratar a un diseñador de interiores, sino estudiar los patrones de demanda y los tamaños de grupo, para configurar el establecimiento de acuerdo a los tamaños de las mesas y sillas. “Obviamente el dueño tiene que alcanzar lo más óptimo posible, dentro del espacio que tiene”.

Luego viene el diseño del menú. De nuevo, un diseñador gráfico se fija en cómo se ve mejor presentada la carta; pero no se da cuenta que tiene en sus manos la herramienta de ventas más importante del restaurante, pues es lo primero que el cliente ve.

La manera en que se diseñe la carta va a influenciar el consumo del cliente. Hay por ejemplo estudios sobre cómo mueve los ojos el comensal: primero recorre la mitad superior derecha y así va navegando el menú. Entonces, de acuerdo con la ubicación de las categorías, se producirá la venta de los productos; por eso lo recomendable no es tener unas cartas impresas en un costoso papel, sino tener un papel bonito y económico que le permita al dueño cambiar las cartas en forma periódica (a diario si se quiere). 

Otro punto estratégico es tener en cuenta que las personas se acuerdan más de la primera y de la última opción de la lista. Por esto, si el establecimiento quiere que un producto sea el que más se venda, debe ponerlo encabezando o finalizando la carta.

Y también hay una serie de reglas sobre cómo establecer los precios. Un gran error a la hora de diseñar la carta es ubicar líneas punteadas después de la descripción del menú y luego poner el precio en letra grande o negrilla, pues se le está diciendo al cliente que se enfoque sólo en esta variable. Posteriormente se organiza el menú de acuerdo con la demanda, porque si el restaurante tiene un producto que se vende mucho, pero que no genera un alto margen; o si tiene un producto que genera mucho margen, pero se vende poco, pues se necesita reconfigurar la carta.

También influye el tiempo que tarda un plato en prepararse, pues si se demora una o media hora, el cliente tendrá que esperar y no habrá tanta rotación de sillas. Y si el restaurante de la competencia tiene listos los platos en 10 minutos, pues el establecimiento presenta una clara desventaja frente al otro.

En pocas palabras, el restaurante maneja dos variables que son duración y precioNo hay que sacrificar lo que el cliente cree que es más importante, que es su satisfacción. Pero los dueños de los restaurantes hablan en términos de negocios. “Queremos que el cliente entre, ordene su pedido, lo consuma, se vaya y deje el mayor dinero posible. Pero el arte consiste en cómo hacer esto. Cómo hago para que se acelere, para que coma rápido, para que coma lo que yo quiera, sin que él note esa presión. Ahí se destaca el buen o mal operador”.

El momento ideal

¿Cuál es el momento propicio para poner en marcha una estrategia de “revenue management” en un establecimiento? A juicio de Ibáñez, lo ideal es aplicarla desde el momento en que se está creando el concepto del restaurante, porque cuando uno va a ponerla en marcha necesita información y algo de historia. “Si uno no hace una planeación para recolectar esa información nunca la va a tener. Entonces, cuando adquiera el POS (point of sale) del establecimiento, por ejemplo, es importante que cuente con un sistema que deje extraer y guardar la información que se necesita.

En el caso del diseño del restaurante y la distribución de mesas, el dueño no tiene aún información para disponer los espacios, si hasta ahora va a abrir el restaurante. El camino a seguir en este caso es estudiar la competencia y ver cómo se comporta la clientela.

El consultor explica que para empezar a analizar los incrementos de ingresos e implantar precios diferenciales, se requieren, como mínimo, tres meses de operación. “Ese tiempo permite contar con cierto volumen de datos; aunque el mejor momento para empezar a aplicarlo es a los 6 meses”. Lo clave es que el restaurante cree la cultura de recolectar información, y de manejar el restaurante como un negocio.

¿No sería más costosa la implementación de un sistema de “revenue management” que la rentabilidad obtenida? Ibáñez aduce que esto depende de las políticas que el negocio vaya a implementar. Si es una cuestión del menú, por ejemplo, cuesta más cambiar la carta cada vez que se vayan a ajustar los precios, que tener un menú con una cubierta bien presentada y unas hojas internas bien impresas que puedan cambiarse día a día.

En carne propia

Ibáñez aplicó toda la teoría que aprendió en Cornell en Urban Picnic, el negocio de domicilios del cual es Gerente General. Lo primero que hizo fue reestructurar el área de recursos humanos. “A ese nivel había una deficiencia. Lo primero que tenía que hacer era evaluar la gente con la que estaba trabajando y hubo un cambio en personal, en parte por problemas culturales. Cuando yo llegué no se seguían las recetas y cuando se trató de recomendarles la estandarización, hubo un poco de resistencia”.

Entonces, lo primero que hizo el consultor fue estandarizar las recetas, para así determinar los costos exactos; el segundo paso fue cambiar el personal, y el tercero renegociar con los proveedores, porque no cumplían con los tiempos de entrega. Como el establecimiento maneja exclusivamente domicilios, Ibáñez acometió tres tareas. Una tenía que ver con el menú: “teníamos 23 tipos de sánduches y después de hacer la reingeniería quedaron 19”. Esto con el propósito de agilizar la toma del pedido. 

La otra tarea fue calcular la cantidad de personas que se necesitaban para atender los pedidos, de acuerdo con el nivel de transacciones y el tiempo promedio que tarda la toma. El tercer punto fue ajustar precios: si sánduche costaba nueve mil pesos, entonces se incrementó a $9.100, o se bajó a $8.900.

Otros cambios que se llevaron a cabo fue redefinir las palabras que utilizaban en el menú: no decir mentiras, pero tampoco sofisticarse demasiado, sino describir cómo está preparado el sánduche en términos sencillos, así como manejar los tiempos muertos en los domicilios. 
Para esto último se otorga un descuento por pedir antes de una hora determinada.

“Nosotros, desde que cambiamos el menú, aumentamos la velocidad del pedido. Si antes nos demorábamos 15 minutos, ahora nos demoramos 10. Al bajar el menú también se reducen los costos y riesgos de inventario. En nuestro caso se incrementó la venta del sánduche de pavo. Casi un 10% ó 15%. Cambiamos el sistema. Establecimos políticas de cómo registrar de cómo asignar códigos de productos, etc”, añade Ibáñez.

Pasos para aplicar el revenue management en su negocio

1. Es vital contar con un sistema para recopilar información sobre el comportamiento de ventas, ingresos, platos, productos más demandados y tipo de clientes. Esto permite pensar en fijar precios diferenciales, ya que la hora del almuerzo no se comporta igual que la de la comida o el desayuno. No se debe tener el mismo menú o precio para los tres momentos. Inclusive dentro de la comida, hay que estudiar en qué momento la demanda es más alta, para organizar algo que permita distribuir los clientes en demandas más uniformes, con happy hour, etc.

2. No tener menús costosos, sino que puedan adquirirse a diario o semanalmente, para darle dinamismo al negocio.

3. Mucho cuidado con el servicio, porque el mesero puede inducir al cliente a pedir algo muy distinto a lo que al negocio le conviene. Según el consultor, esa es la falencia más grande en Colombia: la capacitación del mesero.

4. Tenga en cuenta que se trata de un mejoramiento continuo, aunque la información puede consolidarse dos veces al año.

5. El inventario perecedero del restaurante no es la comida sino la hora/silla. Y es ahí donde se encuentra muchos errores en los restaurantes. Realmente lo que trae la plata no es la mesa, sino la silla, la hora/silla ocupada.

Cómo surgió el concepto

La idea del revenue management está ligada al diferencial de precios, tema que surgió al interior de las aerolíneas norteamericanas, justo cuando American Airlines decidió competirle a la aerolínea People Express, que le estaba quitando clientela.Fue entonces cuando se crearon los grupos de tarifas, basados en procesos de segmentación. Se determinó qué tenían en común varios clientes y se les aplicó un descuento. El concepto se aplicó luego a las reservas de los hoteles en los que, de acuerdo con el segmento o a la demanda, se van abriendo o cerrando tarifas altas o bajas, según la temporada y la ubicación de los cuartos.

Fuente: REVISTA LA BARRA
http://www.revistalabarra.com.co

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