Gestión Gastronómica: La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes (Parte I)

Administración y Costos, Marketing GastronómicoPrint

Por Prof. Mary Carmen Lombao
Universidad Metropolitana (mlombao@unimet.edu.ve)
Revista AyB

Las organizaciones, como núcleos de agrupación de talento humano para dar satisfacción a las necesidades de una sociedad con demandas continuamente cambiantes, tienen una relación permanente de impacto bidireccional con su entorno. En tal sentido, parte de la tarea para ratificarse y alcanzar los niveles de competitividad deseada, es hallar el punto de congruencia entre sus procesos a nivel interno y los intercambios efectivos con el entorno.

De hecho los mercados, como parte de las sociedades, han venido experimentando modificaciones continuas a velocidades impactantes. Se habla de hipercompetitividad, rivalidad entre organizaciones, nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos competidores, pero sobre todo, permanente incertidumbre. Este convulsionado set de acontecimientos, ciertamente crea grandes amenazas para las organizaciones, pero a la vez genera oportunidades.

Para beneficiarse de estas oportunidades, las organizaciones requieren estar preparadas. En particular, la orientación al mercado provee una plataforma estratégica que le permite a la organización tener una inserción exitosa dentro de este entorno.

El concepto de orientación al mercado involucra una filosofía de gestión que, partiendo de las capacidades y recursos individuales y su desarrollo, aunadas a las capacidades y recursos organizativos; analiza, procesa, disemina y responde a la información del mercado (clientes reales y potenciales, competencia, tecnología, normativas, sociedad) a través de comportamientos y acciones estratégicas encaminadas a generar la producción de respuestas a las necesidades formuladas, que se traducen en resultados positivos para la organización y la sociedad, lo que al final significa dotar a la empresa de una ventaja competitiva.

Los estudios en esta dirección están marcados por dos líneas: la perspectiva filosófico-cultural, que comprende la orientación al mercado como una cultura organizativa; y la perspectiva operativa o conductual, que la fundamenta en un modelo de procesamiento de la información. Importantes estudios se han efectuado para identificar como opera cada modelo en empresas de distintos tipos, y en qué medida impacta una orientación de este tipo sobre el desempeño de la organización.

Originalmente el mayor énfasis estaba en las empresas manufactureras, pero ya hoy día la investigación sobre el tema ha tomado espacio en las organizaciones de servicio, lo cual se explica perfectamente dada la magnitud del aporte de este sector a la economía en las distintas regiones del mundo, que sobrepasa el 50% del PIB de la mayoría de los países.

En particular ha interesado estudiar las relaciones de influencia entre la orientación al mercado, desde cualquiera de sus perspectivas teóricas, y otras variables involucradas en la gestión estratégica de la organización; como por ejemplo, la innovación o el desempeño, y determinar el sentido de dichas relaciones.

En virtud del impacto creciente del sector de los servicios en la economía mundial, este constituye un nicho pertinente para revisar el conjunto de relaciones antes mencionadas. En Venezuela, el 90% de los negocios pertenecen al sector servicios y aportan alrededor de un 44% al PIB de la nación. Igualmente, este sector, también denominado terciario, refleja una muy alta proporción de empleabilidad en el país.

Dadas las particularidades que caracterizan a los servicios: su intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y, por último, su carácter perecedero; la interacción con el cliente constituye un elemento clave, que justifica el traslado de la esencia del marketing concebido como una función, hacia su organización, con un enfoque más integral del servicio, con énfasis en la estrategia.

La intangibilidad se refiere a la imposibilidad que tiene el cliente de asir el servicio que espera obtener. La decisión sobre la elección del servicio, sea educativo, hotelero, de restauración, etc., se toma sobre la base de un proceso intelectual que implica inferencias del cliente en cuanto a las características del servicio requerido. En ese sentido, es adecuado ofrecer unas características concretas, o más o menos tangibles, de las que rodean al servicio. Esto permite al cliente imaginarse lo que podría estar asociado al servicio. Por ejemplo: la apariencia física del local, el estado de limpieza, el orden, el mobiliario, entre otros; en un negocio de comida o bebida, u hotel.

Luego encontramos la inseparabilidad, en tanto que el servicio no tiene lugar si el cliente no participa y si el empleado no asume una actitud cónsona con la prestación de este. Es decir, el servicio no es una entelequia, existe en la realidad a través de un intercambio entre el cliente y el servidor. En el negocio de los restaurantes la comida en sí misma no es el servicio; este se define al mirar en conjunto la atención al cliente, la comida y las condiciones del lugar en donde se da su prestación. La disociación entre estos elementos conduce a identificar probablemente elementos de este, más no el servicio en su sentido pleno.

Por otra parte, el servicio es variable por la propia naturaleza de los elementos involucrados en las transacciones que se dan en el momento en que este se perfecciona. La propia variabilidad del ser humano condiciona naturalmente la variabilidad del servicio. Un día un cliente puede estar de determinado humor que hace más fácil o más difícil satisfacer su expectativa a través del menú que tradicionalmente se le ofrece. De igual modo, el camarero podría estar particularmente atento y cordial, o por el contrario, muy parco, como consecuencia de algún inconveniente personal.

Como todo esto forma parte del servicio, pues evidentemente este es afectado por un conjunto, muchas veces aleatorio, de factores que hacen que se reciba de distinto modo. La recurrencia en el intercambio en este negocio puede aumentar la probabilidad de que el cliente sienta, generalmente, sus expectativas satisfechas. Esto es lo que se conoce como consistencia del servicio. Por ejemplo, en la medida en que un mesonero atiende sucesivamente a un cliente se va produciendo un intercambio que conlleva a un mayor conocimiento entre las partes, el cual favorece particularmente la red de transacciones, y por ende, al servicio visto en su totalidad.

La cuarta característica tiene que ver con el carácter perecedero del servicio, lo que indica que este se perfecciona o no en un determinado momento, y de allí en adelante se tiene como un hecho cumplido, se haya o no disfrutado y como se haya disfrutado. Es decir, si se reservó mesa en un restaurante y no se acudió, se perdió la posibilidad de recibir el servicio y satisfacer la necesidad, así como de ofrecerlo y obtener el beneficio como consecuencia de ello. Igualmente, si el servicio fue proporcionado con algunas deficiencias, esto no se puede solventar y recomenzar, sino que hay que introducir las mejoras para la próxima oportunidad, pues la presente se agotó. Por ejemplo: si el capitán de mesoneros del restaurante no hace una descripción precisa de las sugerencias del menú, el cliente tendrá una limitación para seleccionar el plato, lo cual probablemente incidirá en el resultado.

El sector de los restaurantes, ha ido creciendo en importancia en alta medida, al punto que algunos incluso lo llaman industria de la restauración. Las características definitorias del mercado en este sector revisten la misma complejidad, e incluso una aún mayor que en otros tipos de mercados, justamente por sus rasgos tan específicos, y en particular, por la intangibilidad que arropa a los servicios. Además, cada día el cliente se torna más exigente, más experto. Cada vez hay más negocios que actúan como competencia, se vuelve indispensable el manejo pertinente de la tecnología, se profesionaliza progresivamente la gestión (aunque a un ritmo lento), el diseño se maneja como parte del producto, se hace necesario aprender a manejar constantemente nuevas tendencias culinarias, entre otros factores. Todo esto evidencia la oportunidad de trabajar estratégicamente la gestión de este tipo de negocios, con miras a asegurar su sostenibilidad, como en cualquier otro tipo de empresa.