Arquitectos: Nota Design Architects + Engineers Pte Ltd
Locación: Shenyang, China
Consultor de diseño: Nota Design International Pte Ltd
Equipo de diseño: Keat Ong, Gary Zeng, Zhigang Sun
Cliente: Jin Xiang Yu Group
Área de proyecto: 8500 m²
Año del proyecto: 2009

El foco principal en la arquitectura interior, es al frente del restaurante, donde hay una pared de cortina de vidrio esmerilado. El espacio de tripe volumen y la altura de la cortina de vidrio, permitieron a los arquitectos usar el diseño interior para contribuir a toda la arquitectura del edificio. Las casillas empotradas con luces rojas, están colocadas en un orden aleatorio. Sin embargo, formadas con cintas de granito negro de distintos anchos, como los materiales de revestimiento principales.

El piso está dividido para separar programas, creando una experiencia más íntima. Los materiales naturales fueron introducidos para delinear las zonas sin bloqueos visuales. Sobre todo, cada zona pública tiene su propio punto de concentración y piezas de conversación.

Los arquitectos deseaban llevar el diseño a las raíces chinas y, a la vez, que no se viera demasiado étnico. Utilizaron colores típicos chinos, un rojo con mucha presencia y el amarillo imperial, e introducir negro y algunos tonos de gris para contrastar los colores pastel y crear un ambiente más moderno. Los elementos de madera se usan para contrastar. Esto se puede ver en sombras suaves, muebles de rejilla y los suelos de madera.

Fuente: http://www.archdaily.com

Fotografías: Jian Long

El Celler de Can Roca ha sido elegido como el número 1 la lista 50Best, que determina los mejores restaurantes de todo el mundo. Recientemente, este espacio culinario fundado por los tres hermanos Roca ha cumplido 25 años y la manera de celebrarlo ha sido la edición de un extenso libro cuyo diseño han desarrollado desde el estudio Bisdixit. «Sostener una piedra, una losa, un fragmento de roca», así describían en el briefing desde Bisdixit la primera sensación que el libro de El Celler de Can Roca debía transmitir al tenerlo entre las manos. Un libro de peso, que desde hace escasas semanas ya es una realidad. «Nos parecía –dicen– la manera más directa, lógica y contundente de presentar un libro de esta envergadura y, a la vez, conceptualmente nos remite a ese método primigenio de transmisión de conocimientos, la intervención sobre la piedra».

Desde el inicio del proyecto, el estudio tuvo claro que para plasmar historia culinaria de los 25 años del Celler había que hacerlo a través de los verdaderos protagonistas, los tres hermanos Roca. Así, el libro se estructura en tres grandes bloques, «3 layouts claramente diferenciados» cuyo punto de partida son tres familias tipográficas: Hoefler, Akkurat y Belizio.

El libro del Celler de Can Roca contempla en la primera parte la historia más tradicional. En el diseño, aquí se ha elegido el papel offset «por su porosidad y calidez»; este se ajusta a la tipografía Hoefler, una serif «elegante, sutil, de cuerpo discreto, sin estridencias». Las columnas de texto se presentan en «constante diálogo con las imágenes, siempre sugerentes, oníricas y atmosféricas». A su vez, un color define cada una de las voces de los 3 hermanos dentro del texto: «azul para Joan, el mayor, la serenidad y sabiduría; granate para Josep, el sumiller y elegante jefe de sala, y el verde para Jordi, el más joven y atrevido, el encargado de la faceta más dulce del Celler, los postres».

En segundo lugar se encuentra el grueso del libro con las recetas. «El legado gastronómico del Celler articulado a partir de 16 conceptos identitarios: tradición, memoria, academicismo, producto, paisaje, vino, cromatismo, dulce, transversalidad, perfume, innovación, poesía, libertad, atrevimiento, magia y sentido del humor». Aquí se ha optado por un papel estucado mate volumen para permitir «una perfecta reproducción de las precisas y preciosistas fotografías de los platos». La tipografía elegida es la Akkurat Mono, una sans serif atemporal y neutra, y en esta ocasión, los apartados se abren con una fotografía «descriptiva del concepto, a doble página, acompañada por una segunda doble página donde encontramos un índice visual de los platos que se encuentran a continuación».

En el interior destacan unos inserts que cumplen una doble función: por un lado, ofrecen información complementaria, por otro, permiten romper con la linealidad y evitar la monotonía; con una voz más poética. Los cuadros destacados también se reparten en este segundo bloque con contenidos como las salsas, la literatura, el perfume-cocción…  Todo ello está contemplado con una estética de la vieja escuela, con una tipografía Belizio.

Este triángulo creativo de este trabajo editorial se cierra en la tercera parte. En este apartado se vuelve al papel offset y contiene el catálogo de platos completo del Celler de Can Roca a lo largo de sus 25 años de historia, así como las recetas base, el glosario y un índice analítico final. La tipografía de esta parte final, es la Belizio, una egipcia, sobria y con cuerpo.

Fuente: Graffica

La lista latina seguirá un sistema de voto similar al que se usa en la versión mundial, en la que Gastón Acurio se colocó en el puesto 14

En la última ceremonia de premiación de la lista The World’s 50 Best Restaurants, hoy el premio más importante en materia gastronómica para chefs y restaurantes, los organizadores informaron que, desde este año, se abrirá una lista regional, tal como se hizo anteriormente con Asia. La ceremonia de los premios a los 50 Mejores Restaurantes de América Latina, se celebrará el 4 de septiembre de 2013 en Lima, Perú.

“La lista de Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina, reconocerá la diversidad y la calidad gastronómica de la región, en respuesta a la creciente conciencia mundial y tendencias culinarias”, explica la organización de este certamen, William Reed Business Media, empresa dueña de la revista británica Restaurant.

La lista, formada en base a las opiniones de expertos de la industria gastronómica, se revisará anualmente. William Drew, portavoz de William Reed Business Media, dijo acerca de la nueva lista: “Tras el éxito de Los 50 Mejores Restaurantes de Asia, nuestra primera lista regional y entrega de premios en Singapur en febrero de este año, estamos muy contentos de anunciar la fecha de la primera lista y ceremonia de entrega de premios a Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina”.

Este lanzamiento defiende el importante desarrollo y crecimiento de la industria gastronómica en toda Latinoamérica y ofrece a los comensales de todo el mundo una visión local y recomendaciones en esta región culinaria diversa y en desarrollo.

Claudia Cornejo, viceministra de turismo del Perú, dijo: “Es un honor y un gran privilegio para el Perú ser sede de la primera edición de Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina. Nuestra biodiversidad hace que nuestra región sea rica en productos y sabor, y estaremos encantados de ayudarles a descubrirlo”.

Cómo se recopila la Lista de Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina

La lista de Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina (y el evento para celebrar su revelación inaugural) es organizada y recopilada por la revista Restaurant, publicación de William Reed Business Media.

La lista se crea a partir de la Academia de Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina, conformada por un influyente grupo de más de 250 líderes de la industria de restaurantes en Latinoamérica, cada uno seleccionado por su pericia en el escenario gastronómico de Latinoamérica.

La Academia se divide en cuatro regiones separadas: México y Centroamérica, Sudamérica (Norte), Sudamérica (Sur) y Brasil. Las divisiones están diseñadas para representar el escenario de restaurantes de Latinoamérica de la manera más justa posible en el momento actual.

Cada región tiene su propio panel de 63 miembros, incluyendo entre ellos un presidente para liderar. El panel está formado por periodistas y críticos gastronómicos, chefs, dueños de restaurantes y respetados “gourmets”. Cada panelista tiene siete votos. De los siete votos, por lo menos tres deben ser utilizados para reconocer los restaurantes fuera de su país de origen.

Categorías de los Premios Individuales de Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina:

• Premio Cusqueña Mejor Restaurante en América Latina.
• Premio por el Conjunto de su Obra, patrocinado por Diners Club Internacional.
• Premio Veuve Clicquot Mejor Chef Femenina de América Latina.
• Premio del Chef Predilecto Seleccionados por los Chefs, patrocinado por Telefónica.
• Premio al Chef con más potencial para entrar a la Lista, patrocinado por BBVA.
• Premio para el Restaurante con los máximos votos en cada país.

William Reed ha estado organizando la lista de Los 50 Mejores Restaurantes del Mundo desde 2002 y la premiación desde 2003. La compañía ha lanzado Los 50 Mejores Restaurantes de Asia y ahora lanza Los 50 Mejores Restaurantes de América Latina y es el único responsable de la organización de los premios, cotejo de los votos y producción de la lista.

Restaurante Central. Lima, Perú. En 2012, fue obtuvo el puesto 50 mundial.

Lista mundial 2013

La última edición de los premios consagraron al restaurante español el Celler de Can Roca, que acabó con los tres años de reinado del danés Noma.  De Latinoamérica, el brasileño D.O.M., que venía como favorito, retrocedió dos puestos respecto a 2012, pero sigue siendo el americano mejor ubicado. Luego se destacan Astrid y Gastón, de Perú (14) y Pujol, de México (17). La presencia de restaurantes latinoamericanos en la lista global se reduce a 6 representantes.

Para utilizar adecuadamente estas cartas, como nuestra mejor herramienta de marketing dentro del restaurante, vamos a ver qué es y cómo se utiliza la Ingeniería de Menús, que aunque suene a algo complicado, de difícil no tiene nada, sólo hay que tener tiempo para estudiar, analizar y mejorar la carta.

La Ingeniería de menús es una estrategia de marketing y de gestión para restaurantes, que muestra al director o gerente;  información sobre la rentabilidad y la popularidad de los platos de la carta, para luego poder tomar decisiones como:

• Planificación de la carta

• Escandallos

• Recetas estándar

• Fijación de precios, etc.

La Ingeniería de menús, está dentro de una herramienta de gestión, porque controla costos y ayuda a tomar decisiones y además es una estrategia de marketing, ya que con la información que se obtiene, se pueden posicionar los platos en la carta de la manera más rentable posible.  Y esto es muy importante, una carta NO tiene que ser un listado de platos, sino que tiene que ser el mejor anuncio que tenga el restaurante para sus clientes y como buena publicidad, tiene que estar diseñada en base a estrategias de marketing y comunicación.

¿Por qué analizar la carta y rediseñarla con esta estrategia?

• Porque le dará la misma visión que el cliente tiene de ella.

• Porque verá claramente el reporte de ventas de los últimos meses.

• Para obtener el food cost hasta este momento.

• Porque se estima que los ingresos se incrementan del 5 % al 10 % sólo con la Ingeniería de menús (si le sumamos el Neuromarketing, nos vamos al 30 %).

• Porque se puede dirigir la venta a los platos rentables.

• Porque incita al cliente a comprar lo que usted quiere vender.

¿Cuál es su importancia?

Cuando intente ver de qué forma se pueden incrementar los ingresos de su establecimiento, la forma más fácil es incrementar el ticket medio de tus clientes actuales, esto quiere decir, que aunque tuviéramos el mismo número de clientes en un período determinado de tiempo, podemos subir los ingresos si estos clientes piden los platos más rentables de la carta y la única manera de que nuestros clientes nos pidan platos rentables para nosotros y atractivos para ellos, es sabiendo cuáles son estos platos rentables.

1. Se recolectan los datos: número de platos vendidos por familias, Food Cost, precio de venta.
2. Se introducen estos datos en, por ejemplo, un Excel.
3. Se analizan las ventas, tanto en popularidad de ítems (cuántos se han vendido) como en la rentabilidad que deja cada plato. ¡Rentabilidad vs. Popularidad es la clave! Conocer nuestra rentabilidad y los gustos de nuestros clientes.
4. Con los datos que se obtengan, se clasifican los platos en 4 grupos y se toman las decisiones según cada caso.

La clasificación de la Ingeniería de Menús es representada en una matriz, con cuatro categorías, que ayuda a entender la demanda de los platos de la carta.

Cómo tomar decisiones basadas en los resultados del estudio

• La primera reflexión lógica sería quedarse con las estrellas y deshacerse de los perros. Todos queremos tener una carta eficiente 100% pero esto no es posible.
• El desafío, vendrá en la creatividad para hacer funcionar mejor tanto en costes como en la carta los puzzles y caballo de batalla.
• Como los caballitos de batalla son los más populares pero con los menores márgenes de contribución, aquí es donde se tienen las grandes posibilidades.

Aquí es cuando viene el trabajo de ingeniería de menús, por ejemplo, una de las medidas que podemos tomar es la de reducir los costes del plato pero sin sacrificar su popularidad, porque cuántas veces hemos ido a un restaurante, donde pedimos el mismo plato y nos preguntamos: “¿Han cambiado el chef?”. Este plato ya no es igual, lo que tal vez ha pasado es que simplemente han reducido los costos, pero ya no lo pediremos más, entonces hay que tener mucho cuidado en como reducimos los costos sin que perjudique su gran demanda. Con cada clasificación de la matriz, se toman diferentes decisiones para mejorar la rentabilidad, satisfacer al cliente, mejorar los costes y subir las ventas y este es uno de los temas que vemos en detalle en el curso de marketing para restaurantes junto con la aplicación del neuromarketing en la carta.

Fuente: Marketing Gastronómico

El inversor de McAlister’s Deli, David Blackburn, asegura que las marcas de servicios limitados debería buscar oportunidades para acaparar clientes. David Blackburn ha estado en el servicio gastronómico durante toda su vida adulta. Desde 1979, el inversor de McAlister’s Deli ha catalogado más de 25 años de experiencia en el sector de restaurantes informales, y pasó 16 como vicepresidente regional de operaciones en O’Charley’s.

Él atribuye su éxito en el sector del servicio rápido más que nada a su experiencia en restaurantes informales, de donde trae un foco de altos niveles de servicio al consumidor y particular atención al entrenamiento del personal. Blackburn discute cómo las franquicias pueden nivelar estas tácticas para construir el éxito del servicio rápido.

1. Encuentre oportunidades para involucrarse

Cuando trabajé en el sector de restaurantes informales, había un foco en crear más oportunidades para involucrar verdaderamente al cliente. Esto se traduce en lo que realmente diferencia a McAlister’s Deli, nuestro servicio de mesa.

Para el concepto de rápido y casual, hay sólo una oportunidad para involucrar al cliente: al registrarse. Usted intentará dialogar lo más posible en cualquier situación en la que pueda, pero este es un asunto de poco tiempo. En McAlister’s, nos esforzamos por colaborar con los tres tiempos adicionales del cliente: cuando se lleva la comida a la mesa, cuando se rellenan las bebidas y se cambian los platos. También cuando se proponen las ideas para el postre.

Estas acciones pueden estar asociadas más fuertemente con los restaurantes informales, pero son el compromiso y el servicio que buscamos mejorar. Estas oportunidades adicionales de compromiso no son solamente para vender el producto, son también para brindar servicio. Ofreciendo a nuestros invitados el rellenado de la bebida, tenemos la oportunidad de demostrar a los clientes el aprecio que tenemos por el negocio y ese es el núcleo fuerte de la marca. Además, invertimos mucho tiempo entrenando a nuestro personal en cómo aprovechar al máximo estas instancias con respecto a nuestro lenguaje de servicio – qué cosas quiere decir, o que no quiere decir, a un invitado en un momento particular. Incluso con todas estas instancias combinadas, todavía es corto el periodo de tiempo que tiene para interactuar con el cliente, y deseamos aprovecharlo al máximo.

2. Entrene a su personal implacablemente

Hay muy pocas cartas que no se han dado vuelta en cuanto a entrenamiento de personal, incluso en el nivel de restaurantes informales, y el servicio rápido no se diferencia. McAlister’s Deli tiene un programa de entrenamiento sólido para los empleados y cuenta con entrenamiento específico para cada posición, ya sea para el salón o para la cocina. La diferencia se limita al compromiso que tenga por entrenarlos y, sobre todo, que sea una búsqueda incesante. Estos son individuos que hacen funcionar el motor diariamente. Usted debe asegurarse de que sea una buena opción para sus necesidades como marca y que sus necesidades específicas también sean satisfechas. Por ejemplo, el programa de entrenamiento que tenemos para algunos de nuestros gerentes más jóvenes, tiene mucho foco en el coraje. Tener el suficiente coraje para decirle a otro empleado: “Este pan no está lo suficientemente tostado”, o: “Sólo falta una hora, mantengamos la buena actitud”. Esto puede ser muy difícil para algunas personas, pero es un factor clave para el éxito diario de las unidades. La diferencia, otra vez, se reduce al compromiso de ambos, sus empleados y sus locales. Usted necesita trabajar sobre la personalidad de los miembros del personal, especialmente a los gerentes que deben lidiar con otros empleados.

Es siempre, y siempre será, un trabajo en progreso para su negocio. De todas maneras, este tipo de compromiso puede llevarlo de bueno a excelente.

3. Aproveche sus recursos

Un gran desafío para mí ha sido abandonar el ambiente en el que tenía un departamento para todo. Cuando dejé O’Charley’s tenía alrededor de 72 locales y esto parecía una cantidad infinita de recursos disponibles para cada situación. Desde marketing y entrenamiento a culinario, tenía a muchísima gente para resolver problemas. Cuando tiene una franquicia más pequeña, la falta de departamentos puede parecer alarmante, pero no se encoja de miedo. Los recursos humanos pueden no estar, pero sí el conocimiento y aún hay gente para ayudar. Yo confío en los supervisores para varios locales de McAlister’s. Estos individuos son expertos en todo lo relacionado con delicatesen y pueden ayudarme con cualquier cosa que necesite en el departamento de negocio. Como dueño de un negocio, eso es un alivio. Sólo tener que lidiar con un departamento en vez de varios, ayudan a ahorrar mucho tiempo.

4. Concéntrse en las relaciones

Como ya lo mencioné, no es secreto que en el servicio rápido usted tiene un momento muy breve con el cliente. Incluso con nuestros servicios de compromiso adicionales, los 10 o 15 segundos que cada instancia provee, puede parecer un minuto entero de interacción y eso puede ser en un gran día. Su personal debe intentar aprovechar al máximo la pequeña ventana de la interacción uno-a-uno que se tiene con el cliente. Si uno de sus locales tiene habitués o clientes más conversadores, intente de mantener la conversación. Deje que el cliente se dé cuenta. Eso demuestra la atmósfera que usted intenta obtener.

McAlister’s Deli es una marca bastante comprensiva. Lo estudié por casi dos años antes de firmar el contrato, y tenía todo lo que necesitaba para hacer una transacción exitosa entre un área y la otra.

Sin embargo, traje otra idea para restaurantes informales: el “callejón de las reuniones”, que es una alineación que incluye todo el personal y cualquier empleado adicional, como gerentes. Aquí podemos hablar de características, especiales y desafíos competitivos que pueden estimular los comportamientos del personal. Esto también incluye focos y metas para el día, la semana o el mes.

Yo no lo creé ni lo inventé, pero funcionó muy bien en el sector informal y también puede funcionar para servicios rápidos. Todo su personal se beneficia de estas pequeñas reuniones. Frecuentes o no, enseñan que la diferencia, es la diferencia en sí misma. El inversor de McAlister’s Deli, David Blackburn, asegura que las marcas de servicios limitados debería buscar oportunidades para acaparar clientes. David Blackburn ha estado en el servicio gastronómico durante toda su vida adulta. Desde 1979, el inversor de McAlister’s Deli ha catalogado más de 25 años de experiencia en el sector de restaurantes informales, y pasó 16 como vicepresidente regional de operaciones en O’Charley’s. Él atribuye su éxito en el sector del servicio rápido más que nada a su experiencia en restaurantes informales, de donde trae un foco de altos niveles de servicio al consumidor y particular atención al entrenamiento del personal. Blackburn discute cómo las franquicias pueden nivelar estas tácticas para construir el éxito del servicio rápido.

5. Encuentre oportunidades para involucrarse

Cuando trabajé en el sector de restaurantes informales, había un foco en crear más oportunidades para involucrar verdaderamente al cliente. Esto se traduce en lo que realmente diferencia a McAlister’s Deli, nuestro servicio de mesa. Para el concepto de rápido y casual, hay sólo una oportunidad para involucrar al cliente: al registrarse. Usted intentará dialogar lo más posible en cualquier situación en la que pueda,pero este es un asunto de poco tiempo. En McAlister’s, nos esforzamos por colaborar con los tres tiempos adicionales del cliente:cuando se lleva la comida a la mesa, cuando se rellenan las bebidas y se cambian los platos.También cuando se proponen las ideas para el postre. Estas acciones pueden estar asociadas más fuertemente con los restaurantes informales, pero son el compromiso y el servicio que buscamos mejorar.

Estas oportunidades adicionales de compromiso no son solamente para vender el producto, son también para brindar servicio. Ofreciendo a nuestros invitados el rellenado de la bebida,tenemos la oportunidad de demostrar a los clientes el aprecio que tenemos por el negocio yese es el núcleo fuerte de la marca. Además, invertimos mucho tiempo entrenando a nuestro personal en cómo aprovechar al máximo estas instancias con respecto a nuestro lenguaje de servicio – qué cosas quiere decir, o que no quiere decir, a un invitado en un momento particular. Incluso con todas estas instancias combinadas, todavía es corto el periodo de tiempo que tiene para interactuar con el cliente, y deseamos aprovecharlo al máximo.

6. Entrene a su personal implacablemente

Hay muy pocas cartas que no se han dado vuelta en cuanto a entrenamiento de personal,incluso en el nivel de restaurantes informales, y el servicio rápido no se diferencia. McAlister’s Deli tiene un programa de entrenamiento sólido para los empleados y cuenta con entrenamiento específico para cada posición, ya sea para el salón o para la cocina. La diferencia se limita al compromiso que tenga por entrenarlos y, sobre todo, que sea una búsqueda incesante. Estos son individuos que hacen funcionar el motor diariamente. Usted debe asegurarse de quesea una buena opción para sus necesidades como marca y que sus necesidades específicas también sean satisfechas.

Por ejemplo, el programa de entrenamiento que tenemos para algunos de nuestros gerentes más jóvenes, tiene mucho foco en el coraje. Tener el suficiente coraje para decirle a otro empleado: “Este pan no está lo suficientemente tostado”, o: “Sólo falta una hora,mantengamos la buena actitud”. Esto puede ser muy difícil para algunas personas, pero es un factor clave para el éxito diario de las unidades. La diferencia, otra vez, se reduce al compromiso de ambos, sus empleados y sus locales. Usted necesita trabajar sobre la personalidad de los miembros del personal, especialmente a los gerentes que deben lidiar con otros empleados. Es siempre, y siempre será, un trabajo en progreso para su negocio. De todas maneras, este tipo de compromiso puede llevarlo de bueno a excelente.

7. Aproveche sus recursos

Un gran desafío para mí ha sido abandonar el ambiente en el que tenía un departamento para todo. Cuando dejé O’Charley’s tenía alrededor de 72 locales y esto parecía una cantidad infinita de recursos disponibles para cada situación. Desde marketing y entrenamiento a culinario,tenía a muchísima gente para resolver problemas. Cuando tiene una franquicia más pequeña, la falta de departamentos puede parecer alarmante, pero no se encoja de miedo. Los recursos humanos pueden no estar, pero sí el conocimiento y aún hay gente para ayudar. Yo confío en los supervisores para varios locales de McAlister’s. Estos individuos son expertos en todo lo relacionado con delicatesen y pueden ayudarme con cualquier cosa que necesite en el departamento de negocio. Como dueño de un negocio, eso es un alivio. Sólo tener que lidiar con un departamento en vez de varios, ayudan a ahorrar mucho tiempo.

8. Concéntrse en las relaciones

Como ya lo mencioné, no es secreto que en el servicio rápido usted tiene un momento muy breve con el cliente. Incluso con nuestros servicios de compromiso adicionales, los 10o15 segundos que cada instancia provee, puede parecer un minuto entero de interacción y eso puede ser en un gran día. Su personal debe intentar aprovechar al máximo la pequeña ventana de la interacción uno-a-uno que se tiene con el cliente. Si uno de sus locales tiene habitués o clientes más conversadores, intente de mantener la conversación. Deje que el cliente se dé cuenta. Eso demuestra la atmósfera que usted intenta obtener. McAlister’s Deli es una marca bastante comprensiva. Lo estudié por casi dos años antes de firmar el contrato, y tenía todo lo que necesitaba para hacer una transacción exitosa entre un área y la otra. Sin embargo, traje otra idea para restaurantes informales: el “callejón de las reuniones”, que es una alineación que incluye todo el personal y cualquier empleado adicional, como gerentes.Aquí podemos hablar de características, especiales y desafíos competitivos que pueden estimular los comportamientos del personal. Esto también incluye focos y metas para el día, la semana o el mes.

Yo no lo creé ni lo inventé, pero funcionó muy bien en el sector informal y también puede funcionar para servicios rápidos. Todo su personal se beneficia de estas pequeñas reuniones.Frecuentes o no, enseñan que la diferencia, es la diferencia en sí.

Un inversor de la cadena estadounidense McAlister’s Deli explica cómo su experiencia enrestaurantes informales se traduce en éxito de servicio rápido.

Fuente: Quick Service Magazine

La empresa Tate & Lyle Sugar, se ha dispuesto a crear el primer hotel comestible del mundo, ubicado en Londres, donde todo lo que se encuentra dentro de los dormitorios se puede comer.

Según informan los dueños, casi todo el interior del establecimiento está hecho con tortas, pasteles y otros dulces. Cada habitación está llena de caramelos y golosinas, al igual que la decoración que también es comestible. Las ventanas son de chocolate, las bañeras están repletas de pochoclo dulce y los pisos del hotel de tres pisos están cubiertos de alfombras con merengue y decorados con esculturas de confites.

La obra llevó 900 horas de construcción y poco más de 600 kilos de azúcar para que 14 artistas pasteleros la completen.

Consta de tres plantas y ocho habitaciones con cojines de esponja de vainilla, una alfombra hecha de 1081 merengues, ventanas y paredes revestidas con 2000 macarons, guirnaldas de malvavisco, ventanas hechas de pastel, una bañera llena de caramelos recubiertos con pochoclos y libros de comestibles en la mesita de luz.

Para crear el arte comestible en los tres pisos y ocho habitaciones, se necesitó un equipo de 14 pasteleros, más de 2.000 horas de cocción, 900 horas de decoración, y 600 kg de azúcar.

Fuente: http://informe21.com

Piense rápido, ¿por qué una botella de vino no tiene un litro entero?, ¿por qué es de ¾?, ¿por qué no hay botellas de medio litro?, ¿llegó a alguna conclusión? Lo que sea que haya pensado, está equivocado, ya que nadie sabe a ciencia cierta cómo se llegó al uso universal sobre la botella de 750ml.

Convención internacional del 750

La botella de ¾ fue, como todo lo que incumbe pesos y medidas, un problema de estandarización del comercio internacional y de cómo los estados cobraban impuestos aduaneros. Es fácil de imaginar: los anglosajones usaban un sistema de onzas y fracciones; franceses y alemanes, el métrico decimal de litros; y al momento de tasar, hacía falta una tabla para cada bebida según su origen, porque los envases no coincidían.

Hasta que los países industriales de Europa, primero, a los que luego se sumarían Estados Unidos y Canadá y el resto del mundo, se pusieron de acuerdo hacia la década de 1970 en que el formato universal de envasado del vino sería 750 ml.

Hasta ese momento, las botellas más usadas iban de 700 a 800 ml, con abundantes modelos de 730 ml. Estos tamaños son aproximaciones al quinto de galón, que era la medida más usada en el sistema inglés, cuna de la botella industrial de vidrio. Incluso en la Argentina, hasta hace poco tiempo atrás se podían ver algunas botellas de 700 ml en vinos baratos.

El pulmón, la medida universal

El vidrio, hasta su industrialización durante el siglo XVIII, fue tarea de artesanos. Construir una botella con calidad y buen material era un trabajo preciso que realizaban sopladores profesionales. Según varios estudios, el volumen promedio que puede desalojar el pulmón humano, mientras realiza esta tarea en forma sostenida —el famoso soplar y hacer botella—, va de los 700 a los 800 ml de aire, de forma que los recipientes que se construían con cierta velocidad, tenía que forzosamente alcanzar esos volúmenes. El límite racional, esta vez, lo puso el cuerpo y la medida se ancló en las fracciones. Pero hay quienes dudan de este hecho y abonan otras teorías.

Arqueólogos al rescate

Los romanos no usaban el vidrio como envase. Sin embargo, la arqueología se ha puesto de acuerdo sobre su sistema de pesos y medidas como para poder estudiar los consumos de la época. Los seguidores del César, en su tiempo, usaban entre otras muchas medidas de volumen el acetabalum. Y según los estudiosos un acetabalum romano redondea los 700 ml, que, dicho sea de paso, era una ración diaria de consumo de vino diluido, como era costumbre entonces.

El litro: la medida de la decadencia

¿Y cómo es que los europeos, tan racionales, no estandarizaron la medida de un litro para el vino? Se trataría de un problema de uso. Un poco porque las botellas se fabricaban de 700 u 800 ml, y otro poco porque la cantidad de alcohol que había en un litro de vino excedía el consumo personal. Hay que pensar que los vinos de antes con suerte llegaban a los 11 grados de alcohol y los 750 de entonces eran como beber media botella hoy. Con todo, había botellas de 1 litro para vinos muy baratos, hasta que en la década del 70, cayeron en desgracia. Al parecer, el litro quedó asociado a la mala calidad.

En todo caso, está claro que la ¾ es hoy la unidad de consumo y está muy adaptada a la cantidad de vino que ingiere una pareja adulta. Pero trae dolores de cabeza a la hora de los grandes cómputos. Un sólo ejemplo: dentro de las bodegas todo se mide en litros —desde unidades de capacidad de tanques, a las de bombeo—, pero al momento de envasar, hay que recalcular todo en ¾. Como si fuera poco, una caja de 12 botellas —la que se ha estandarizado internacionalmente para exportaciones— suma 9 litros. Otro número raro, que no termina de explicar, claro, por qué se estandarizó el uso de la botella de 750 ml.

Fuente: Planeta Joy

Su fachada está hecha de curvas CNC. La terraza al aire libre está entre la vegetación natural, en su interior hay diferentes espacios, proporcionando la experiencia del cliente, para elegir su lugar favorito.

Fuente: http://www.retaildesignbr.com

Puede que piensen que las herramientas de marketing para restaurantes son complicadas de utilizar, caras y díficiles de implementar. La buena noticia que es que tenemos dentro del restaurante la mejor herramienta de marketing, la utilizamos todos los días y no nos costará ni un céntimo utilizarla de una manera más eficaz! ¿Y cuál es esta maravillosa herramienta?

¡La mejor herramienta para vender más y subir las ventas en el restaurante, es la carta!

Lamentablemente, estas cartas no son tomadas como una potente herramienta de comunicación y marketing, sino un soporte físico para poner un listado interminable de platos, que a veces no tienen ningún sentido dentro del concepto del restaurante.

Cada paso para hacer una carta de restaurante:

1. Para tener cartas rentables, primero tenemos que ser conscientes del poder que tiene la carta en el restaurante.

2. Planificar: Sin planificación no hay estategia de marketing. Preguntate:

• ¿Cuál será la calidad qué tendremos?
• ¿A qué tipo de clientes nos dirigimos?
• ¿Cuáles son las limitaciones operacionales qué tenemos?

3. Herramientas para planificar: ¿Qué vamos a utilizar para hacer nuestra nueva carta? Antiguas cartas, ver qué hace la competencia, feedback empleados y clientes, etc.

4. Categorías: ¿Qué categorías se van a tener y cómo se van a determinar?

5. Diseño de menús y cartas: ¿Cuál será su apariencia, con qué mensaje, qué calidad tendrá la impresión?

6. Control de Costos: ¿Cuánto me va a costar hacer cada plato, cómo voy a crear recetas estándar y hacer los escandallos?

7. Fijación de precios: ¿Qué precio le pondrás a  cada plato y cómo lo vas a calcular?

8. Análisis del Menú Mix: ¿Cuántos platos por categoría vendo y que rentabilidad de deja cada familia de alimentos?

9. Proceso de mejora: Con respecto al análisis, ¿qué cambios se pueden hacer para mejorar la rentabilidad? Re-posicionar, re-costear recetas, cambiar presentación, subir o bajar precios según plato, son algunas ideas.

10. Estrategias de neuromarketing en restaurantes: El neuromarketing es una ciencia que estudia el comportamiento del cliente y con los resultados de sus estudios, podemos decir que ya nos podemos anticipar a las decisiones del cliente, ya que se sabe cómo se comportará ante determinadas situaciones dentro del restaurante! ¿No es esto una maravilla? El cliente mira la carta de una manera determinada y en los lugares que mira primero es dónde se deben colocar los platos más rentables. Se deben describir los platos que nos interesa vender, se deben hacer un anclaje mental para que el cliente pida lo que nos interesa, etc.

Por: EriSofi

Marketing Gastronómico

Un nuevo restaurante abrió sus puertas hace pocos meses en el corazón de París, su lema consiste en “vivir, comer y descansar”, su diseño estuvo a cargo del artista y diseñador madrileño Jaime Hayon y cuenta con el aplaudido chef Antonin Bonnet al mando de su cocina, haciendo de Le Sergent Recruteur un restaurante que se ve tan bien como sabe.

El restaurante tiene que ver con la sencillez, la armonía, calidez y posee una singularidad elocuente. En cuanto a la atmósfera general, la intimidad y la comodidad abundan haciéndolo un espacio ideal para saborear momentos con amigos entre estilo y mejillas sonrojadas por el vino tinto. Su equilibrio entre estilo y confort lo hace accesible para diversas veladas y diversos estadíos de ánimo.

Desde la entrada se nota el bar como una invitación a cenar, sentarse y socializar. La estructura completa posee mucho de Hayon y sus formas. Los detalles en las curvas, las luces, el oro –la mano de Hayon está presente en todas partes–. Una de las característica más dominantes es la presencia de la tapicería verde que continúa a través de este espacio otorgándole elegancia.

En el restaurante principal, al cual se ingresa desde la barra luego de atravesar el portal inspirado en panales de abeja, el sentido de la continuidad es evidente. El distinguido cortejo entre la luz y los asientos brindan una linealidad en el diseño por demás más interesante. Los estratégicos paneles de espejos al costado crean un corte limpio en el diseño fresco ampliando el interior e invitan a caminar por el pasillo. Los tonos verdes asoman en una sutil repetición sólo para añadir más al carácter simplista del restaurante.

Hacia abajo, en el comedor privado, hay una sensación diferente y más pura en cuanto al diseño. Una escalera de madera se impone iluminada como detalle impresionante. El sótano posee un enfoque completamente distinto al espacio de comedor de arriba. La madera escandinava se combina con espejos venecianos y prosciutto colgado dentro de este comedor privado. El candelabro de tipo araña, también es parte del estilo Hayon, es la única característica que funciona como reminiscencia del salón principal de este restaurante, aunque se aplican las mismas formas el idioma es completamente diferente.

Le Sergent Recruteur ofrece esa sensación que hizo famosa a París, en cuanto lo pisas te enamoras.

Fuente: yatzer.com / Fotografía: © Klunderbie / Traducción: Espacio Gastronómico